O Perfil Gerencial Desejado

25 de julho de 2022 - Gestão de Recursos Humanos, Qualidade Gerencial

Homem sentado na mesa do escritório olhando para a câmera - Perfil Gerencial Desejado

Como afirmamos em um post anterior, o Perfil Gerencial Desejado trata das especificações e características que o ocupante de uma função gerencial específica deve satisfazer, a critério da organização, para desempenhar com sucesso a referida função.

Portanto, ele é um documento essencial para as organizações que desejam garantir um nível mínimo de qualidade gerencial.

A inexistência do Perfil Gerencial Desejado, ou sua definição precária, prejudicará, sensivelmente, a eficácia de qualquer processo de recrutamento e seleção de gerentes, a efetividade do melhor programa de formação e desenvolvimento gerencial e qualquer tentativa bem intencionada destinada a estabelecer uma carreira gerencial para a organização.

Recrutar e selecionar gerentes, sem dispor do Perfil Gerencial Desejado, ou seja, sem conhecer as características e requisitos que devem ser exigidos dos candidatos a gerente, a fim de que possam  desempenhar de forma adequada as funções para as quais concorrem, torna o processo de escolha totalmente aleatório e arbitrário, e sua eficácia, se existir, será determinada por mera casualidade.

Por outro lado, todos os programas de desenvolvimento gerencial atuam no sentido de minimizar as diferenças entre o perfil gerencial desejado de uma determinada função e o perfil real do seu ocupante.

Portanto, na medida em que não existe uma definição para o Perfil Gerencial Desejado, será obviamente impossível determinar as diferenças entre este e o Perfil Gerencial Real, razão pela qual os programas de desenvolvimento gerencial se tornam onerosos e ineficazes, atuando onde não é preciso e deixando de agir onde é necessário.

De igual forma, a carreira gerencial da organização, que define as linhas de acesso e requisitos que permitem orientar a evolução do gerente entre as várias funções gerenciais estabelecidas na estrutura organizacional, é construída com base num conjunto de relações lógicas entre os perfis desejados das diversas funções gerenciais, de tal forma que as diferenças entre estes perfis desejados determina o esforço marginal, em termos de desenvolvimento e maturidade, que o gerente deve realizar para ter acesso a outras funções gerenciais.

Assim, na medida em que não se dispõe dos perfis desejados para estas funções, o estabelecimento de uma carreira gerencial será, no melhor dos casos, precário.

Por estas razões, qualquer esforço sério, no sentido de desenvolver e implantar um Programa de Qualidade Gerencial, deveria começar por definir, de forma clara, completa e objetiva, o perfil gerencial desejado para cada uma das funções gerenciais.

Composição do Perfil Gerencial Desejado

As informações relativas às características e atributos que fazem parte do Perfil Gerencial Desejado, devem ser agrupadas em categorias pré estabelecidas a fim de facilitar seu registro e utilização.

Na sequência, é apresentada uma descrição sumária de cada uma delas.

Identificação da Função

A especificação do Perfil Gerencial Desejado deve começar pelas informações que permitam uma adequada identificação da função gerencial a ser exercida, incluindo: o nome da função, sua posição na estrutura organizacional, seu nível hierárquico, etc., lembrando que uma das etapas do processo metodológico para Gestão da Qualidade Gerencial consiste, exatamente, na descrição detalhada das Funções Gerenciais da organização. 

Formação Acadêmica

Um segundo grupo de informações refere-se ao nível e tipo de formação e habilitação acadêmica, se for o caso, que o gerente deverá ter para desempenhar a função, incluindo, quando necessário, cursos de pós-graduação (especializações, mestrado ou doutorado). Duas recomendações são importantes no que se refere a este grupo de informações. 

A primeira é que, sempre que possível, se evite fazer referência a um único curso de graduação, dado que muitas funções gerenciais podem, perfeitamente, ser exercidas por profissionais de diversas formações e habilitações. 

A segunda recomendação é no sentido de levar em conta o que dispõem as regulamentações das diversas profissões, as quais, em certos casos, estabelecem que o exercício de determinadas funções deve estar reservado a profissionais que possuam uma formação e/ou habilitação específica.

Informações Cronológicas

O próximo grupo de informações refere-se ao tempo de formado, quando for o caso, tempo de empresa e faixa etária do futuro ocupante da função gerencial. Estas informações são variáveis importantes, porque, em muitos casos, representam uma medida indireta da maturidade profissional. Por outro lado, é muito comum o uso destas informações quando é preciso recorrer ao mercado de trabalho para recrutar um gerente.

Curriculum de Formação e Desenvolvimento Gerencial

Na sequência, o perfil desejado deve incluir informações a respeito do currículo gerencial dos futuros ocupantes da função. Este grupo de informações pode ser dividido nas seguintes categorias principais: dimensão humana, dimensão conceitual, dimensão técnica geral, dimensão técnica específica e dimensão normativa.

O currículo gerencial, na dimensão humana, reúne informações a respeito dos conhecimentos que o gerente deveria possuir para desenvolver sua capacidade de trabalhar de forma eficaz com pessoas.

Dentre este tipo de conhecimentos é possível destacar, como exemplo: liderança situacional, relações humanas, administração de conflitos, técnicas de motivação, etc.

A dimensão conceitual reúne informações a respeito de assuntos que permitem desenvolver a capacidade de compreensão das complexidades organizacionais e do relacionamento da empresa com sua ambiência externa como, por exemplo: política econômica, política energética, política tarifária, estrutura do setor elétrico brasileiro, etc.

A dimensão técnica geral reúne conhecimentos a respeito de técnicas de uso comum no exercício de funções gerenciais, seja qual for a área funcional específica na qual o gerente desenvolva suas atividades, como, por exemplo: técnicas de reunião, administração do tempo, análise de problemas e tomada de decisões, técnicas de planejamento, análise de valor, qualidade e produtividade, etc.

A dimensão técnica específica engloba conhecimentos relativos a técnicas que são necessárias para o exercício de funções gerenciais específicas, tais como: cargos e salários, recrutamento e seleção, administração de benefícios, para um gerente do departamento de administração de recursos humanos; administração de materiais, planejamento de estoque, administração de almoxarifados, inspeção de qualidade, para um gerente da área de suprimentos, etc.

A dimensão normativa reúne conhecimentos a respeito de instrumentos normativos, internos ou externos à empresa, bem como legislação específica, cujo domínio é fundamental para o exercício de determinadas funções gerenciais, tais como: código de águas e energia elétrica, legislação e normas internas relativas a licitações e contratações, consolidação das leis do trabalho, etc.

Competências e Características de Personalidade

O grupo denominado competências e características de personalidade, reúne informações a respeito de algumas habilidades e atitudes que o gerente deve possuir para desempenhar com sucesso uma determinada função, como por exemplo: capacidade de liderança, fluência verbal, raciocínio abstrato, estabilidade emocional, iniciativa, etc.

Experiência Profissional

O último grupo de informações que compõem o perfil gerencial desejado diz respeito à experiência específica anterior que o gerente deve possuir, para desempenhar de forma satisfatória uma determinada função gerencial.

Esta experiência anterior deve se referir ao exercício de funções específicas, gerenciais ou não, com indicação do tempo de exercício, assinalando se trata-se de funções que tenham sido desempenhadas dentro da empresa ou fora dela. Eventualmente, podem ser definidos tempos diferenciados de exercício anterior de uma determinada função, conforme se trate de experiência obtida na própria empresa ou fora dela.

Fontes de Informação

As principais fontes de informação que devem ser consultadas quando se pretende estabelecer o perfil desejado das funções gerenciais de uma organização incluem:

Descrição de Funções Gerenciais

O ponto de partida para a definição do Perfil Gerencial Desejado é a descrição de cada uma das funções gerenciais da organização. Esta descrição deve ser feita nos mesmos moldes que uma descrição de cargos técnicos, manuais ou administrativos, e deve conter informações claras e objetivas das atividades e responsabilidades do ocupante da função, composição qualiquantitativa do quadro de pessoal subordinado direta e indiretamente, tipo e frequência das decisões que são tomadas, tipo e frequência de contatos internos e externos, tipo e níveis de delegação, níveis de responsabilidade orçamentária, responsabilidade por bens patrimoniais, valores e/ou informações confidenciais, caracterização do ambiente físico de trabalho, localização geográfica do órgão gerenciado, etc. 

Esta descrição da função gerencial servirá de base para estabelecer quais as aptidões, habilidades, conhecimentos e experiências que o gerente deverá possuir, para exercer satisfatoriamente a referida função ou, em outras palavras, servirá de base para definir o Perfil Gerencial Desejado daquela função.

Plano Estratégico

Uma outra importante fonte de subsídios para o estabelecimento do Perfil Gerencial Desejado é o Plano Estratégico da organização. É neste tipo de plano que a empresa define e explicita sua Missão, sua Visão, seus valores, suas políticas, suas estratégias e seus objetivos de curto, médio e longo prazos, e é este plano que deverá servir de orientação para a atuação de todo o corpo gerencial. 

Um exame cuidadoso do Plano Estratégico da empresa, portanto, poderá fornecer valiosas informações a respeito do perfil gerencial que a empresa deseja ter, no médio e longo prazo, para determinadas funções gerenciais, em decorrência, por exemplo, de novos papéis e estilos que a organização pode ter estabelecido para tais funções, como parte das estratégias para alcançar determinados objetivos empresariais.

Pesquisa de Opinião

Outra fonte de consulta, que necessariamente deve ser acionada, é constituída pela opinião dos próprios ocupantes, atuais e anteriores, das funções gerenciais para as quais se pretende definir o perfil desejado. São eles que vivem o dia a dia da função e, portanto, possuem uma opinião autorizada a respeito dos requisitos e características necessárias para o bom desempenho da função pela qual respondem.

Este tipo de consulta, além de permitir aproveitar a experiência dos gerentes atuais para definir o perfil desejado das funções gerenciais, torna o processo mais participativo e gera o comprometimento dos gerentes com os resultados a serem obtidos nesta etapa.

Contudo, é recomendável que antes de efetuar esta pesquisa de opinião junto aos gerentes, seja definida a composição do perfil gerencial desejado, elaborado o instrumento cadastral para registro padronizado das opiniões, e confeccionado um manual para orientação dos gerentes, quando do preenchimento do instrumento cadastral. Estas providências têm por objetivo facilitar a realização e tabulação da pesquisa, e orientar a formulação de opiniões, de tal forma que os resultados atendam plenamente às expectativas.

Consulta à Alta Administração

Outra importante fonte de informação a respeito do Perfil Gerencial Desejado é, sem dúvida nenhuma, a Alta Administração da empresa, dado que é ela a maior responsável pelo destino e rumos da organização e, via de regra, detém a palavra final em termos de escolha e designação de gerentes. Portanto, a opinião dos Diretores e Conselheiros deverá ser considerada, com a prioridade necessária, na definição do perfil gerencial desejado.  

Adicionalmente, de igual forma que no caso de consulta aos gerentes, esta consulta à Alta Administração da empresa tem a vantagem de propiciar a participação dos Diretores desde o início do processo, criando, desta forma, um certo compromisso com os resultados a serem obtidos, no que se refere à definição do perfil gerencial desejado.

Análise e Aprovação do Perfil Gerencial Desejado

Esta etapa é de vital importância no processo de definição do Perfil Gerencial Desejado. Consiste em definir o método através do qual todos os subsídios coletados serão analisados, selecionados e consolidados para definir o conteúdo final do Perfil Desejado de cada função gerencial e formalizar sua aprovação.

É importante, neste momento, estabelecer alguns critérios que permitam examinar as informações relativas a grupos de funções afins, de tal forma que os perfis gerenciais destas funções sejam coerentes e consistentes, principalmente quando se trata de funções da mesma área funcional, algumas das quais podem apresentar, inclusive, uma relação hierárquica entre si.

Deve-se prestar bastante atenção, também, às definições relativas ao tempo de formado, tempo de empresa, faixa etária e tempo de experiência anterior. Nestes casos, é normalmente preferível estabelecer intervalos de tempo, com limites mínimos e máximos, do que um número absoluto para cada uma destas variáveis.

Por outro lado, é extremamente útil estabelecer alguns mecanismos que permitam fazer uma triagem nas informações obtidas através da pesquisa de opinião junto aos atuais gerentes, dado que, em muitos casos, é natural que elas tenham sido influenciadas pelas características, conhecimentos, formação, etc. do gerente consultado, ou seja, pelo perfil real.

Outra preocupação é com as informações comuns a todas as funções gerenciais, ou pelo menos às funções gerenciais de um mesmo nível hierárquico, como é o caso das que compõem o grupo denominado dimensão técnica geral. Neste caso, é preciso selecionar um conjunto de conhecimentos e técnicas para compor este grupo a partir de um grande número de opiniões diferenciadas, obtidas em decorrência da pesquisa de opinião realizada junto aos gerentes. Talvez um procedimento adequado a ser seguido neste caso seja selecionar, primeiramente, aqueles conhecimentos e técnicas apontados com maior frequência e, posteriormente, decidir a respeito da inclusão ou não de assuntos citados com menor frequência, com base numa análise mais detalhada a respeito da correlação destes assuntos em relação à descrição das funções gerenciais.

Outro aspecto a ser estudado nesta etapa diz respeito à possibilidade de estabelecer prioridades, ou graus de importância relativa, para as variáveis que farão parte da definição do perfil gerencial desejado. 

O estabelecimento desta prioridade é aconselhável porque, na prática, dificilmente será possível encontrar o gerente ideal, ou seja, aquele que atenda 100% das especificações que compõem o perfil desejado. Porém, com certeza, existirão algumas especificações essenciais, as quais obrigatoriamente deverão ser atendidas para escolher ou designar um gerente. Outras serão desejáveis, podendo ser atendidas durante o exercício da função gerencial, como resultado da ação dos programas de desenvolvimento gerencial ou em função da própria experiência adquirida. 

Estes requisitos desejáveis poderão ser utilizados, por exemplo, para escolher entre dois candidatos a gerente que atendam aos requisitos essenciais. Por último, existirão alguns requisitos que podem ser considerados complementares, isto é, seu atendimento, ou não, causará diferenças pouco significativas no desempenho do gerente. De igual forma que no caso dos requisitos desejáveis, é provável que os requisitos complementares sejam atendidos, com o tempo, em decorrência dos programas de desenvolvimento gerencial ou da experiência adquirida no exercício da função. Assim, não é recomendável levar em consideração o atendimento, ou não, de requisitos complementares como critério para escolher ou designar gerentes.

Um último aspecto a ser abordado nesta etapa é a definição clara de responsabilidades e competências em relação ao processo de análise e aprovação do perfil desejado das funções gerenciais.

Uma vez aprovado o perfil desejado, é conveniente sua divulgação ampla no âmbito da empresa, de tal forma que todos conheçam os requisitos necessários para ter acesso às diversas funções gerenciais existentes na organização.

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