Um importante objetivo do processo de Avaliação de Competências Gerenciais consiste em identificar subsídios que permitam a formulação de Planos de Desenvolvimento Individual, de forma a viabilizar o aperfeiçoamento do desempenho gerencial através de ações específicas, definidas de acordo com necessidades individualizadas adequadamente diagnosticadas.

Assim, após a conclusão do processo de Avaliação de Habilidades Gerenciais deverá ser elaborado o Plano de Desenvolvimento Individual – PDI, constituído por um conjunto de ações que visam fortalecer os pontos fortes e atenuar ou eliminar os pontos fracos do gerente avaliado, objetivando alcançar melhorias no seu desempenho.

Este post apresenta uma descrição sumária dos diversos aspectos a serem considerados quando da elaboração dos Planos Individuais de Desenvolvimento Gerencial, bem como alguns exemplos ilustrativos.

Este conteúdo se destina, principalmente, a diretores, gestores e profissionais de empresas e instituições interessadas em implantar ou aperfeiçoar a Avaliação de Competências Gerenciais nas suas organizações.

Adicionalmente, ele também pode ser útil para consultores na área de gestão de Recursos Humanos, bem como para outros profissionais e estudantes universitários interessados nesta área.

De acordo com a metodologia adotada pela PERSPECTIVA Consultores, é o próprio gerente avaliado quem deve formular o Plano Individual de Desenvolvimento, com o auxílio de um consultor externo, ou de consultores internos, analistas de recursos humanos ou analistas de desenvolvimento gerencial, devidamente treinados.

Os Planos Individuais de Desenvolvimento Gerencial permitem eliminar queixas frequentes, tanto por parte dos gerentes, que sentem que suas necessidades não são adequadamente atendidas, quanto por parte dos responsáveis pelos programas de desenvolvimento, que alegam falta de interesse e motivação por parte dos gerentes.

O Processo Metodológico

O processo metodológico para elaborar o PDI é composto, basicamente, pelas seguintes etapas:

Na sequência é detalhada cada uma destas etapas.

1 – Leitura do Relatório de Avaliação, por parte do gerente avaliado.

Neste momento, o gerente avaliado se tornará ciente dos resultados da avaliação, identificando quais as habilidades que, de acordo com a percepção das diversas categorias de avaliadores, influenciam, positiva ou negativamente, seu desempenho como gerente. Na sua leitura do Relatório de Avaliação, o gerente deverá dedicar especial atenção aos Assuntos nos quais recebeu uma avaliação “Baixa” e “Média Baixa”, aqueles onde a comparação entre sua autoavaliação e as avaliações de outros avaliadores indicou a existência de “Pontos Fracos Visíveis e Invisíveis” e aqueles onde o “Desvio Padrão” dos avaliadores “Pares”, “Colaboradores” e “Outros” foi maior.

2 – Definição de Prioridades

É provável que em alguns casos exista um número bastante grande de aspectos que, conforme os resultados da avaliação, deveriam receber atenção por parte do gerente avaliado. No entanto, a inclusão de todos eles no Plano de Desenvolvimento Individual pode não ser a melhor opção, podendo gerar uma dispersão de esforços e demandar tempo e recursos em volumes que não estão disponíveis. Por esta razão, é interessante que o gerente avaliado estabeleça prioridades entre os assuntos que merecem sua atenção, selecionando um número reduzido deles para serem incluídos no Plano de Desenvolvimento Individual.

Para estabelecer estas prioridades podem ser utilizados alguns critérios como, por exemplo:

• Selecionar os Assuntos que receberam uma avaliação “Baixa” por mais de uma categoria de avaliadores;
• Selecionar os Assuntos que indicaram a existência de “Pontos Fracos Visíveis e Invisíveis” na maior parte das categorias de avaliadores;
• Selecionar dentre os Assuntos que receberam uma avaliação “Baixa” e “Média Baixa”, aqueles que o gerente avaliado teria maior interesse ou facilidade em melhorar.

3 – Identificação das Causas das Deficiências Priorizadas

Uma vez estabelecidas as prioridades é preciso refletir sobre as verdadeiras causas das deficiências que foram selecionadas para serem corrigidas através do Plano de Desenvolvimento Individual. Um primeiro passo neste sentido, consiste em verificar quais Questões, dentro dos Assuntos selecionados, foram as responsáveis pela baixa pontuação obtida na avaliação. Os Assuntos são compostos de várias questões e, portanto, é possível que nem todas as Questões que compõem um determinado Assunto tenham recebido uma avaliação “Baixa” ou “Média Baixa”.

Feito isto, o próximo passo consiste em fazer uma reflexão sobre as causas das deficiências. Estas causas podem ser de natureza diversa e sua correta identificação é fundamental para, posteriormente, estabelecer ações corretivas.

Algumas causas de deficiências podem estar vinculadas ao desconhecimento ou falta de habilidade no uso de certas técnicas gerenciais; outras podem ser decorrentes de características da personalidade do gerente avaliado. Existem também causas relacionadas com o ambiente de trabalho e com a cultura da empresa, etc.

Uma prática que pode auxiliar bastante nesta fase consiste em trocar opiniões a respeito destes assuntos com pessoas que conheçam com certa profundidade o gerente avaliado, tanto no âmbito profissional como fora dele.

4 – Definição de Ações Corretivas

Conhecidas e priorizadas as deficiências e identificadas suas causas, é o momento de definir ações que visem “resolver o problema”. Estas ações podem ter uma ampla diversidade no que se refere à sua natureza podendo incluir, por exemplo: atividades formais de desenvolvimento gerencial, tais como cursos, seminários, etc., estágios dentro e fora da empresa, mudanças de hábitos pessoais e profissionais, sessões de orientação e consultoria gerencial, etc.

Nesta fase, é importante lembrar que haverá ações que dependem do próprio interessado e outras que dependerão de terceiros (empresa, área de treinamento, consultores, etc.).

Tanto na identificação das causas das deficiências quanto na definição de ações corretivas pode ser muito útil contar com um “tutor” ou “conselheiro” que pode ser o gerente imediato do avaliado, um gerente de igual nível hierárquico, um analista de recursos humanos ou um consultor externo. De qualquer forma, o ideal é que seja o próprio gerente avaliado quem escolha a pessoa que deverá ajudá-lo a estabelecer o Plano de Desenvolvimento Individual.

5 – Formalização do Plano de Desenvolvimento Individual

Nesta penúltima etapa, as ações definidas na etapa anterior deverão ser complementadas com informações relativas a prazos, locais, instituições envolvidas, recursos, etc., formalizando sua aprovação, de acordo com as práticas e cultura da empresa.

6 – Execução e acompanhamento do PDI

Uma vez elaborado e aprovado o Plano de Desenvolvimento Individual, é preciso adotar as providências para sua execução.

Conforme comentado no item anterior, parte das ações que fazem parte do Plano de Desenvolvimento Individual serão de responsabilidade do gerente avaliado e outra parte envolverá a participação de outros órgãos e pessoas da empresa e, eventualmente, até serviços de terceiros.

Assim, torna-se importante que alguém na empresa atue como facilitador da execução dos PDI´s, coordenando os esforços e recursos necessários para que as ações sejam executadas como planejado, ou corrigindo o plano, quando necessário. Esta tarefa cabe, via de regra, aos profissionais da Área de Recursos Humanos.