O processo metodológico para Avaliação de Competências Gerenciais é composto por diversas etapas sequenciais. Esta estrutura modular da Avaliação atende a duas finalidades principais. 

Por um lado, permite uma melhor visualização e compreensão dos diversos aspectos envolvidos. Por outro, cria uma divisão funcional da Avaliação, o que é apropriado para orientar os esforços destinados à sua implementação.

Cabe lembrar que estas etapas são sequenciais, sendo importante que elas sejam desenvolvidas e implantadas observando a ordem sugerida, de forma a evitar retrabalhos e duplicação de esforços.

Este post apresenta, especificamente, uma descrição sumária das diversas etapas ou módulos que compõem o processo metodológico para desenvolvimento e implantação de uma Sistemática para Avaliação de Competências Gerenciais.

Este conteúdo se destina, principalmente, a diretores, gestores e profissionais de empresas e instituições interessadas em implantar ou aperfeiçoar a Avaliação de Competências Gerenciais nas suas organizações.

Adicionalmente, ele também pode ser útil para consultores na área de gestão de Recursos Humanos, bem como para outros profissionais e estudantes universitários interessados nesta área.

Conhecendo o Processo Metodológico

De acordo com o Modelo Conceitual desenvolvido, aplicado e recomendado pela PERSPECTIVA Consultores Associados para desenvolver e implantar a Avaliação de Competências Gerenciais, o processo metodológico para esta finalidade é composto por onze etapas, as quais são apresentadas na tabela seguinte.

Na sequência é apresentada uma descrição sumária de cada uma destas etapas.

Definição do Objeto e Conteúdo da Avaliação

Para efetuar a Avaliação de Competências Gerenciais é preciso, inicialmente, estabelecer uma hierarquia dos aspectos a serem avaliados, os quais são classificados em Grupos, Assuntos e Questões.

Os Grupos utilizados com maior frequência são: Gerenciamento de Pessoas, Gerenciamento de Tarefas e Características Pessoais. 

Cada Grupo deve ter diversos Assuntos a ele vinculados, de forma que o conjunto dos Assuntos permita avaliar o Grupo como um todo.

Por sua vez, cada Assunto deve ser composto por diversas Questões que, em conjunto, permitirão avaliar o Assunto como um todo.

Através das respostas dadas pelos avaliadores às diversas questões, são avaliadas as competências do gerente nos diversos assuntos vinculados aos vários grupos definidos. Assim, esta etapa se reveste de fundamental importância para o êxito do processo.

Um exemplo da aplicação desta estrutura para definir o objeto da avaliação é apresentado na figura seguinte.

Construção do Instrumento de Avaliação

Uma vez definido o objeto de avaliação (Grupos, Assuntos e Questões), o próximo passo consiste em construir o instrumento de avaliação a ser utilizado (questionário). 

O instrumento de avaliação poderá ser um formulário impresso ou eletrônico, dependendo dos recursos de tecnologia da informação disponíveis e deverá conter apenas as questões selecionadas, sem nenhuma identificação do Assunto e Grupo aos quais cada questão está vinculada.

Além disto, as questões selecionadas deverão aparecer no instrumento de avaliação numa sequência aleatória, de forma a evitar qualquer viés na avaliação.

Composição das Equipes de Avaliação

A Avaliação de Competências Gerenciais é feita com base no conceito de “Avaliação 360^o”, segundo o qual a avaliação de cada gerente é feita por uma “Equipe de Avaliação”, composta por diversas categorias de avaliadores, conforme mostra a tabela seguinte.

Na composição das equipes de avaliação, dependendo da cultura e interesse da empresa, podem ser utilizados diversos critérios para escolher os avaliadores das categorias “Pares”, “Colaboradores” e “Outros”, principalmente quando o número de pessoas que podem ser classificados nestas categorias é bastante grande. Dentre estes critérios cabe mencionar:

• Indicação feita pelo superior hierárquico do gerente a ser avaliado;
• Indicação feita pela equipe responsável pelo processo de avaliação;
• Indicação feita pelo próprio gerente a ser avaliado;
• Indicação aleatória, entre aqueles que pertencem a cada categoria de avaliadores;
• Indicação feita com a participação de todos os envolvidos no processo.

De qualquer forma, seja qual for o critério utilizado para compor as Equipes de Avaliação, o mais importante é que os avaliadores conheçam com uma certa profundidade o gerente a ser avaliado e que o relacionamento com ele seja intenso.

Uma vez definida a composição das Equipes de Avaliação, é recomendável que todos os avaliadores sejam previamente avisados de que participarão do processo de avaliação. Ao fazer esta comunicação, é possível que algumas das pessoas selecionadas se recusem a participar do processo. Se este for o caso, elas devem ser substituídas, antes de iniciar a avaliação.

Divulgação da Avaliação

Os gerentes não podem ser “pegos de surpresa” em relação à Avaliação de Competências Gerenciais.

Muito pelo contrário, eles devem ser comunicados com antecedência da aplicação da avaliação, bem como do processo metodológico a ser utilizado para efetuá-la. Isto confere total transparência ao processo, o que é essencial para garantir o sucesso da avaliação, além de criar uma atmosfera de confiança e motivação que estimula a produtividade.

Dentre os mecanismos que podem ser utilizados para esta finalidade, cabe destacar:

• Publicação na Intranet da empresa;
• Cartazes a serem afixados nos quadros de avisos;
• Cartilha didática sobre o processo de avaliação;
• Palestra do CEO da empresa;
• Circular da Diretoria;
• Vídeo sobre o assunto, etc.

De igual forma, é conveniente que os resultados globais da avaliação sejam também divulgados, desde que garantido o anonimato dos gerentes avaliados, destacando as ações que a empresa pretende implementar para melhorar a performance gerencial, tanto através de Programas Individuais de Desenvolvimento Gerencial, quanto através de Programas Coletivos destinados a esta finalidade. 

Treinamento de Avaliadores

Caberá à Área de Recursos Humanos a responsabilidade pelo treinamento periódico dos avaliadores visando conscientizá-los sobre a importância da Avaliação de Competências Gerenciais e suas consequências, bem como prepará-los para participar adequadamente do processo.

O conteúdo programático deste treinamento deverá incluir, pelo menos os seguintes tópicos principais:

• Conceituação da Avaliação;
• Importância da Avaliação;
• Objetivos da Avaliação;
• Assuntos a serem avaliados;
• O papel do avaliador;
• O processo de avaliação;
• Instrumentos para avaliação;
• Relatórios da avaliação;
• Análise dos resultados da avaliação;
• Armadilhas a serem evitadas no processo de avaliação;
• Plano Individual de Desenvolvimento Gerencial 

A Área de Recursos Humanos deverá também elaborar e manter continuamente atualizados os instrumentos normativos que devem regulamentar a Avaliação de Competências Gerenciais, bem como qualquer outro material a ser utilizado para divulgar os procedimentos da avaliação e treinar os avaliadores, garantindo que eles reflitam os procedimentos vigentes em cada ciclo do processo de avaliação.

Aplicação da Avaliação

Concluída a composição das Equipes de Avaliação é hora de aplicar a os instrumentos de avaliação, os quais podem assumir a forma de formulários impressos ou eletrônicos, de acordo com os recursos de tecnologia da informação disponíveis.

Antes de serem distribuídos, é importante que os instrumentos de avaliação sejam organizados por avaliador, dado que, em muitos casos, uma única pessoa deverá avaliar mais de um gerente, pertencendo a diversas Categorias de Avaliador, dependendo das Equipes de Avaliação das quais fará parte. Assim, uma única pessoa pode ser o Gerente Avaliado numa determinada equipe, o Gerente Superior numa outra, um Gerente Par numa terceira e, ainda, um Colaborador numa quarta equipe.

É importante salientar que para pequenas e médias empresas não é indispensável a utilização de complexos e caros aplicativos de tecnologia da informação, bastando apenas algumas planilhas Excel, tanto para gerar e aplicar os instrumentos de avaliação, quanto para tabular os resultados e gerar os relatórios correspondentes.

Cabe salientar, ainda, que os instrumentos de pesquisa, bem como sua tabulação, podem ser feitos através dos recursos disponibilizados pelo Google.

Tabulação dos Resultados

Uma vez concluída a aplicação dos instrumentos de avaliação, deverão ser tabulados os resultados de cada equipe de avaliação. Esta tabulação deverá gerar os seguintes relatórios:

Tabulação de Respostas por Assunto/Questões

Apresenta a frequência das respostas por Questão, dentro de cada um dos Assuntos incluídos no Instrumento de Avaliação a ser utilizado. Para cada Questão as respostas deverão ser agrupadas conforme a Categoria do Avaliador (avaliado, superior, pares, colaboradores e outros) indicando a média e desvio padrão das respostas de cada Categoria numa Equipe de Avaliação específica, bem como a média de cada Categoria na Empresa como um todo. 

Tabulação de Respostas por Grupo/Assuntos

Apresenta a frequência das respostas por Assunto, dentro de cada um dos Grupos incluídos no Instrumento de Avaliação a ser utilizado. Para cada Assunto as respostas deverão ser agrupadas conforme a Categoria do Avaliador (avaliado, superior, pares, colaboradores e outros), indicando a média e desvio padrão das respostas de cada Categoria numa Equipe de Avaliação específica, bem como a média de cada Categoria na Empresa como um todo. 

Tabulação de Respostas por Grupo

Apresenta a frequência das respostas por Grupo. Para cada Grupo as respostas deverão ser agrupadas conforme a Categoria do Avaliador (avaliado, superior, pares, colaboradores e outros) indicando a média e desvio padrão das respostas de cada Categoria numa Equipe de Avaliação específica, bem como a média de cada Categoria na Empresa como um todo.

Análise e Interpretação dos Resultados

Nesta etapa são analisados e interpretados os resultados estatísticos resultantes da Avaliação de Competências Gerenciais. Para esta finalidade devem ser examinados os seguintes parâmetros:

As tabulações acima descritas deverão apresentar os seguintes parâmetros para subsidiar a análise dos resultados:

Avaliação Alta:

Ocorre quando o resultado consolidado de uma determinada categoria de avaliadores se situa entre 4,0 e 5,0.

Avaliação Média Alta:

Ocorre quando o resultado consolidado de uma determinada categoria de avaliadores se situa entre 3,0 e 3,9.

Avaliação Média Baixa: 

Ocorre quando o resultado consolidado de uma determinada categoria de avaliadores se situa entre 2,0 e 2,9.

Avaliação Baixa:

Ocorre quando o resultado consolidado de uma determinada categoria de avaliadores se situa entre 1,0 e 1,9.

Adicionalmente, os resultados estatísticos resultantes da Avaliação de Competências Gerenciais deverão ser classificados, de acordo com a seguinte tipologia:

Ponto Forte Visível:

Ocorre quando a média do avaliado e a média dos avaliadores de uma categoria com a qual está sendo comparada foram classificadas como “Alta” ou “Média Alta”.

Ponto Forte Invisível:

Ocorre quando a média do avaliado foi classificada como “Baixa” ou “Média Baixa” e a média dos avaliadores de uma categoria, com a qual está sendo comparada, foi classificada como “Alta” ou “Média Alta”.

Ponto Fraco Visível:

Ocorre quando a média do avaliado e a média dos avaliadores de uma categoria, com a qual essa está sendo comparada, foram classificadas como “Baixa” ou “Média Baixa”.

Ponto Fraco Invisível:

Ocorre quando a média do avaliado foi classificada como “Alta” ou “Média Alta” e a média dos avaliadores de uma categoria, com a qual está sendo comparada, foi classificada como “Baixa” ou “Média Baixa”.

A classificação dos resultados estatísticos resultantes da Avaliação de Competências Gerenciais deve ser feita por Questões, por Assuntos e por Grupos, para cada gerente avaliado.

Avaliação do Perfil Comportamental

Esta etapa é opcional e depende do interesse e necessidades específicas de cada empresa.

Consiste na identificação do Perfil Comportamental do avaliado, com o intuito de verificar a presença, ou não, de características e aptidões específicas que façam parte do Perfil Gerencial Desejado da função exercida pelo avaliado.

Dentre as teorias comportamentais mais difundidas e utilizadas para estabelecer o Perfil Comportamental de uma pessoa, cabe destacar duas principais, as quais são conhecidas como Modelo MBTI e Modelo DISC.

O Perfil Comportamental indica nossas principais características e explica, em grande parte, a forma em que pensamos, bem como nossos comportamentos e atitudes, além de pontos que precisam de nossa atenção. 

Com base no conhecimento do Perfil Comportamental é possível decidir, de forma bastante assertiva, se um determinado profissional possui, ou não, as características necessárias e recomendadas para o exercício de funções gerenciais. E mais, permite identificar quais as funções gerenciais nas quais as chances de um bom desempenho são maiores.

É preciso lembrar que o Perfil Comportamental ideal para quem desempenha funções gerenciais de natureza técnica, por exemplo, é completamente diferente daquele que seria recomendável para um gerente de Recursos Humanos ou para um gerente da área comercial.

Elaboração dos Relatórios da Avaliação

Relatórios Individuais

Ao término de cada processo de avaliação, deverão ser emitidos e enviados para cada empregado os relatórios individuais contendo as seguintes informações:

• Resultados Globais por Grupo de Assuntos;
• Resultados Globais por Categoria de Avaliadores;
• Resultados Estatísticos por Grupos de Assuntos;
• Resultados Estatísticos por Assunto;
• Resultados Estatísticos por Questão;
• Comparação dos Resultados de uma Equipe de Avaliação com os Resultados Médios de todas as equipes;
• Perfil Comportamental de cada gerente.

Relatórios Corporativos

Adicionalmente, deverão ser emitidos, após cada avaliação, os seguintes relatórios corporativos:

• Relação de gerentes não avaliados;
• Relação das Equipes de Avaliação;
• Resultados Globais por Gerente
• Resultados por Avaliador;
• Relatório circunstanciado de ocorrências de não conformidades durante o processo de avaliação;
• Eventuais diferenças entre os Perfis Comportamentais identificados e os requisitos desejáveis para cada função gerencial.

Elaboração dos Planos Individuais de Desenvolvimento Gerencial

Um importante objetivo do processo de Avaliação de Competências Gerenciais consiste em identificar subsídios que permitam a formulação de Planos de Desenvolvimento Individual, de forma a viabilizar o aperfeiçoamento do desempenho do gerente avaliado, através de ações específicas, definidas de acordo com necessidades individualizadas e perfeitamente diagnosticadas.

Assim, após a conclusão do processo de Avaliação de Competências Gerenciais deverá ser elaborado o Plano de Desenvolvimento Individual – PDI, constituído por um conjunto de ações que visam fortalecer os pontos fortes e atenuar ou eliminar os pontos fracos do gerente avaliado, objetivando alcançar melhorias no seu desempenho.

De acordo com a metodologia adotada pela PERSPECTIVA, é o próprio gerente avaliado quem deve formular o Plano Individual de Desenvolvimento, com o auxílio de um consultor externo, ou de consultores internos, analistas de recursos humanos ou analistas de desenvolvimento gerencial, devidamente treinados.

Os Planos Individuais de Desenvolvimento Gerencial permitem eliminar queixas frequentes, tanto por parte dos gerentes, que sentem que suas necessidades não são adequadamente atendidas, quanto por parte dos responsáveis pelos programas de desenvolvimento, que alegam falta de interesse e motivação por parte dos gerentes.

O processo metodológico detalhado para elaborar Planos Individuais de Desenvolvimento Gerencial é abordado em um E-book específico.