A Carreira Gerencial é mais um aspecto que deve ser abordado por um Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial. Ela trata das possibilidades de evolução funcional do gerente, de acordo com os requisitos de cada função gerencial, bem como dos atributos, características e interesses pessoais do gerente.

Quase todas as empresas dispõem de linhas de acesso e carreiras funcionais para empregados de carreiras operacionais, administrativas e técnicas. Estas linhas de acesso e carreiras funcionais fazem parte do Plano de Cargos e Salários da empresa e, normalmente, são amplamente conhecidas por todos os empregados.

De forma muito simplificada, uma carreira funcional permite que o empregado saiba quais são suas perspectivas profissionais, em termos dos cargos e funções a que ele pode aspirar na organização, considerando o cargo que ele ocupa hoje, sua escolaridade, sua experiência, tempo de casa, etc.

Por outro lado, são também conhecidos os requisitos que devem ser satisfeitos para ocupar cada um dos cargos que fazem parte do Plano de Cargos da organização, o que permite ao empregado conhecer o esforço marginal que deve realizar para ter condições de evoluir na sua carreira profissional.

Evidentemente que satisfazer os requisitos exigidos por um determinado cargo não chega a ser uma condição suficiente para ocupá-lo, porém, é uma condição necessária sem a qual não existe a menor chance de isto vir a acontecer. Para que a condição se transforme em suficiente, é preciso que a empresa necessite de mais uma pessoa naquele cargo e que exista uma seleção entre os vários empregados que satisfazem os requisitos necessários.

De qualquer forma, conhecer as linhas de acesso funcional e as possibilidades de carreira profissional são condições básicas para uma boa gestão de recursos humanos.

Contudo, isto que é tão normal e básico para cargos operacionais, administrativos e técnicos raramente acontece para funções gerenciais, principalmente nas empresas públicas.

Sob o pretexto de que se trata de funções de confiança, muitas empresas deixam de criar a carreira gerencial, não definem requisitos para estas funções nem estabelecem linhas de acesso, racionalmente concebidas, que orientem a evolução funcional do empregado que exerce funções gerenciais. O resultado óbvio, nestes casos, é uma alta rotatividade gerencial, uma indesejável descontinuidade administrativa, uma grande desmotivação do corpo de gerentes e, naturalmente, um baixo nível de qualidade gerencial.

Tudo isto tem influências extremamente prejudiciais no corpo de empregados e na eficiência e eficácia empresariais e, o que é pior, nem sempre isto acontece por desconhecimento ou por falta de tecnologia para desenvolver e implantar estes instrumentos, e sim por falta de vontade política ou porque os interesses pessoais se sobrepõem aos interesses empresariais.

A definição adequada da Carreira Gerencial deve contemplar, pelo menos, três aspectos básicos. A saber:

• Requisitos de Acesso;
• Linhas de Acesso;
• Plano de Sucessão
• Plano Individual de Carreira

Requisitos de Acesso

Os requisitos de acesso são as exigências mínimas que devem ser satisfeitas pelos empregados que pretendem ocupar uma determinada função gerencial. Estas exigências devem ser estabelecidas com base na definição do Perfil Gerencial Desejado, que corresponde a outro módulo do Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial, já discutido em outro post sobre este tema.

Para estabelecer os requisitos de acesso para cada função gerencial, basta apenas selecionar os atributos do Perfil Gerencial Desejado que sejam considerados fundamentais ou prioritários. Como os requisitos de acesso são exigências mínimas, nem todos os atributos do Perfil Gerencial Desejado farão parte deles.

Os requisitos de acesso utilizados com maior frequência são os seguintes:

• Requisitos de escolaridade, referem-se ao nível de escolaridade e ao tipo de formação e habilitação exigidos para ocupar uma determinada função;
• Requisitos de tempo, que estabelecem tempos mínimos de formado, de empresa, de experiência e faixa etária;
• Requisitos profissionais, estão relacionados com experiências anteriores específicas exigidas para ter acesso a uma determinada função;
• Requisitos gerenciais, referem-se a experiências gerenciais, gerais e específicas, que são exigidas para ocupar uma determinada função;
• Requisitos psicológicos, estabelecem aptidões e características de personalidade exigidas para desempenhar uma função;
• Requisitos de aperfeiçoamento, referem-se às exigências relacionadas com o currículo de treinamento que devem ser satisfeitas para acessar uma certa função;
• Outros requisitos, englobam exigências de acesso complementares tais como: conhecimentos de idiomas, nacionalidade, etc.

É oportuno lembrar que os requisitos de acesso devem ser mínimos e eliminatórios; isto é, eles devem estabelecer as exigências básicas sem as quais, a critério da organização, não é viável acessar a determinada função gerencial.

Na maioria dos casos, será possível classificar os requisitos de acesso em três categorias: os requisitos gerais, que constituem exigências mínimas para acessar qualquer função gerencial; os requisitos específicos de um determinado nível hierárquico, que são exigências básicas para ter acesso a um conjunto de funções gerenciais com a mesma hierarquia na estrutura organizacional, e os requisitos específicos de uma determinada função gerencial, que são exigências que só dão acesso àquela função.

Linhas de Acesso

As linhas de acesso, por sua vez, estabelecem as alternativas de transição entre funções gerenciais, a partir de uma análise dos requisitos de acesso.

Esta análise permitirá estabelecer, por exemplo, quais são as funções gerenciais que permitem ter acesso a uma outra e quais aquelas que não apresentam nenhuma relação lógica entre si, determinando a inviabilidade do acesso. De igual forma, poderá ser estabelecido o tempo mínimo de permanência numa determinada função gerencial para ter acesso a uma outra, hierarquicamente superior.

As linhas de acesso entre funções gerenciais não se limitam a relacionar funções de uma mesma área funcional, embora seja natural que a maior parte das relações lógicas surjam entre funções da mesma área. Assim, é conveniente que o exame dos requisitos de acesso a cada função seja o mais detalhado e profundo possível, a fim de identificar todas as relações de acesso possíveis e não apenas aquelas que são evidentes e óbvias.

Por sua vez, é natural esperar que a maior parte das relações lógicas de acesso aconteçam entre funções gerenciais que apresentam entre si uma diferença de hierarquia correspondente a um nível. Porém, também será possível identificar relações lógicas de acesso entre funções gerenciais que apresentam o mesmo nível hierárquico, e entre funções cuja diferença de hierarquia seja maior do que um nível.

Após identificar todas as linhas de acesso possíveis, será necessário dimensionar o esforço marginal necessário que constitui a condição necessária para viabilizar o acesso. Normalmente, este esforço marginal é expresso como um certo número de anos de exercício da função gerencial de origem.

No entanto, é importante lembrar que a existência de relações lógicas de acesso entre funções gerenciais e o dimensionamento do esforço marginal de acesso são requisitos parciais para tornar potencialmente viável a evolução entre funções gerenciais, dado que, conforme foi discutido no item anterior, os requisitos de acesso são bem mais abrangentes.

Estas relações lógicas de acesso e o esforço marginal que o potencializa serão representados graficamente no acessograma gerencial.

O acessograma gerencial é um recurso gráfico que permite visualizar as linhas de acesso entre as várias funções gerenciais existentes na empresa. 

Assim como o organograma representa graficamente as relações hierárquicas entre os diversos órgãos da estrutura organizacional, o acessograma representa as alternativas de acesso entre as diferentes funções gerenciais.

Finalmente, é relevante salientar que as linhas de acesso se aplicam, basicamente, aos casos em que o preenchimento de uma determinada função gerencial será feito com empregados que exercem ou já exerceram funções gerenciais na empresa. Nos casos em que a função for preenchida via recrutamento externo, deverão ser levados em consideração, principalmente, os requisitos de acesso.

O Plano de Sucessão

Uma vez definidos os requisitos e linhas de acesso, o próximo passo consistirá em identificar e selecionar, para cada função gerencial, uma relação de empregados que poderão exercer esta função no futuro. Algumas empresas limitam o plano de sucessão às funções gerenciais consideradas chaves para a organização. Porém, o ideal é abranger a totalidade das funções.

O universo a partir do qual poderá ser efetuada esta seleção deve ser composto, preferencialmente, pelo corpo gerencial atual, pelos ex-gerentes e pelos gerentes potenciais, ou seja, pela população-alvo para a qual foi estabelecido o Perfil Gerencial Real.

Para isto, é necessário que a empresa defina alguns critérios de seleção que permitam escolher, dentro deste universo, os empregados que farão parte do Plano de Sucessão. Estes critérios podem incluir, por exemplo: resultados das avaliações de desempenho, faixa etária dos candidatos potenciais, proximidade do perfil real com o perfil desejado da função gerencial a ser preenchida no futuro, experiência anterior, linhas de acesso, etc.

Além da identificação e seleção destes empregados, é preciso estabelecer uma estimativa dos prazos mínimos nos quais devem acontecer as substituições gerenciais. Normalmente, estes prazos serão determinados pelo período que falta para os gerentes atuais atingirem o tempo de aposentadoria, por políticas empresariais que estabeleçam tempos máximos de exercício de uma única função gerencial, por limites impostos pela organização para que o gerente deixe de exercer funções gerenciais alguns anos antes de se aposentar, por tendências históricas de deficiências de desempenho, por decisões empresariais que permitam antever o aproveitamento futuro de um gerente atual em novos projetos ou em novos escritórios da empresa, etc.

Em empresas que dispõem de políticas que regulamentam a permanência de empregados no exercício de funções gerenciais, é possível estabelecer, para um único empregado, uma sequência de funções gerenciais que ele poderá ocupar no futuro, com prazos mínimos diferenciados para assumir cada uma delas.

De igual forma, nada impede que um mesmo empregado seja selecionado para exercer, futuramente, uma ou outra função gerencial, com idênticos prazos mínimos. No entanto, esta situação implicará numa duplicação dos esforços de formação e desenvolvimento do gerente potencial, dado que ele deverá ser preparado, simultaneamente, para exercer mais de uma função.

Um último aspecto importante ligado ao Plano de Sucessão consiste em estabelecer alguns critérios que regulamentam a evolução e a posição relativa de um gerente potencial, dentro do plano, dado que para uma única função gerencial será possível identificar mais de um gerente potencial, o que é conveniente do ponto de vista empresarial dado que, desta forma, a empresa pode se precaver em relação a fatos incontroláveis que possam afetar o plano de sucessão, tais como: demissões, falecimentos, doenças, etc. 

Uma outra vantagem de contar com mais de um gerente potencial para uma determinada função gerencial é que, quando for necessário fazer a substituição do atual gerente, a empresa poderá efetuar uma seleção entre os gerentes potenciais já preparados para exercer esta função, incrementando assim o nível de qualidade gerencial.

Os critérios que regulamentarão a evolução do gerente e sua posição relativa no plano de sucessão podem considerar, dentre outros, os seguintes fatores: resultados da avaliação de desempenho gerencial, tempo de exercício de funções gerenciais, tempo de empresa, resultados obtidos em atividades de treinamento e desenvolvimento, participação, como representante da empresa, em eventos e grupos de trabalho externos, participação do gerente como instrutor de desenvolvimento gerencial, etc.

Plano Individual de Carreira

Uma vez concluído o Plano de Sucessão, o próximo passo consiste em estabelecer os Planos Individuais de Carreira, para cada um dos empregados relacionados no Plano de Sucessão.

O Plano de Carreira Individual é composto pela relação sequencial de funções gerenciais que o empregado poderá assumir no futuro, por um cronograma previsto contendo as datas-limite nas quais isto pode ocorrer, e pelas providências que devem ser adotadas para prepará-lo da melhor forma possível para assumir tais funções.

Comparando o atual perfil real do gerente potencial, com os perfis desejados das funções às quais ele concorrerá no futuro, será possível identificar as discrepâncias que devem ser eliminadas ou minimizadas pelo Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial, a fim de preparar o gerente para assumir aquelas funções.

Como o Plano de Sucessão também estabeleceu os prazos mínimos estimados para efetuar as substituições previstas, é conhecido o tempo de que dispõe o Sistema de Qualidade para eliminar ou minimizar tais discrepâncias, aproximando os perfis real e desejado.

Conhecidas as discrepâncias, a etapa seguinte consiste em identificar, para cada uma delas, quais as ações que permitirão eliminá-las e quando elas deverão acontecer.

É neste momento que ocorre um relacionamento intenso entre este módulo do Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial e o módulo denominado Desenvolvimento Gerencial, o qual é objeto de outro post, dado que a aproximação dos perfis gerenciais desejado e real dar-se-á através da ação dos diversos Programas de Desenvolvimento Gerencial.

Este conjunto de providências a serem tomadas, por sua vez, irão subsidiar o estabelecimento de Planos Individuais de Desenvolvimento Gerencial.

Na medida em que as ações previstas forem sendo executadas, os Planos Individuais de Carreira deverão ser atualizados. Igual providência deverá ser adotada caso ocorram mudanças no Plano de Sucessão.

Cabe destacar, finalmente, que ao estabelecer o Plano de Sucessão e os Planos Individuais de Carreira a empresa estará muito melhor preparada para efetivar substituições planejadas no corpo gerencial, dado que contará com gerentes potenciais devidamente preparados e qualificados e, mesmo que as substituições precisem ser efetivadas de forma não programada, estes instrumentos permitirão uma escolha mais adequada do novo gerente.