Este post trata de alguns assuntos complementares que afetam ou são de interesse do corpo gerencial e/ou do Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial, mesmo que de forma indireta.

Uma parte destes assuntos referem-se aos relacionamentos do Sistema de Qualidade Gerencial com outros sistemas empresariais. Estes relacionamentos são bastante numerosos e variados e requerem que se lhes dê a atenção necessária, principalmente por parte da equipe de qualidade gerencial.

Um outro grupo de assuntos complementares está relacionado com a política salarial praticada pela empresa para remunerar o corpo de gerentes. Embora se trate de assuntos que normalmente são típicos da área de cargos e salários, é preciso e conveniente tecer alguns comentários a respeito deles em função da influência que eles têm, ou podem ter, em relação, principalmente, ao nível de motivação dos gerentes.

Outro assunto complementar importante diz respeito à carreira paralela ou carreira em “Y”, a qual tem uma influência significativa sobre o Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial, embora se trate de um assunto que beneficia, diretamente, a carreira profissional de empregados que não desempenham funções gerenciais.

Outra parcela de assuntos complementares refere-se aos mecanismos que visam a contínua atualização do Sistema de Qualidade Gerencial, permitindo que ele acompanhe e se adeque à evolução da tecnologia gerencial, do corpo de gerentes e da própria organização.

Relacionamentos com Outros Sistemas

Como qualquer outro sistema, o Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial se relaciona de forma dinâmica com outros sistemas que existem no seu entorno, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo. Estes relacionamentos entre sistemas geram influências múltiplas e mútuas que precisam ser adequadamente tratadas e monitoradas.

Considerando apenas o ambiente interno da organização, é possível identificar uma série de relacionamentos entre o Sistema de Qualidade Gerencial e outros sistemas empresariais. Dentre eles, cabe mencionar, por exemplo:

Relacionamento com o Sistema de Planejamento Empresarial, através do plano estratégico e do plano de desenvolvimento organizacional, os quais terão influência, basicamente, na definição do Perfil Gerencial Desejado e no estabelecimento de objetivos e metas que serão negociados para efeito da avaliação do desempenho gerencial. Em contrapartida, este sistema será influenciado pela política de qualidade gerencial e pelos planos de sucessão e de carreira estabelecidos pelo Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial;

Relacionamentos com o Sistema de Administração de Recursos Humanos, do qual serão obtidas as informações cadastrais para composição do Perfil Gerencial Real. Em compensação, este sistema será influenciado pelo Perfil Gerencial Desejado, pelos critérios de recrutamento e seleção de gerentes e pelos Planos de Sucessão, de carreira e de desenvolvimento, cabendo a ele a responsabilidade pela execução da maior parte dos programas e procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial;

Relacionamentos com o Sistema Normativo da empresa, o qual determinará o estilo e os procedimentos necessários para implementar as normas de qualidade gerencial. Em contrapartida, terá o seu acervo de instrumentos normativos incrementado pelas normas originárias do Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial;

Relacionamentos com o Sistema Organizacional, o qual determinará as funções gerenciais da empresa, o nível hierárquico destas funções e as atribuições permanentes dos órgãos. Em compensação, será influenciado, entre outros aspectos, pelos requisitos e linhas de acesso e pela descrição das funções gerenciais que são produtos do Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial. 

Considerando o ambiente externo, também é possível identificar diversos relacionamentos do Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial, tais como:

• Relacionamentos com Sistemas de Gestão da Qualidade Gerencial de outras empresas de diversos setores, visando o intercâmbio de experiências e tecnologia nos vários aspectos relacionados com a qualidade gerencial;
• Relacionamentos com entidades de ensino, institutos de pesquisa e empresa de consultoria, com o intuito de absorver tecnologia na área gerencial e terceirizar a execução de diversas atividades previstas nos diferentes programas do Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial;
• Relacionamentos com o mercado de trabalho, a fim de acompanhar os níveis de remuneração de gerentes praticados por empresas comparáveis e, eventualmente, recrutar e selecionar novos gerentes; etc.

Em todos estes casos, é preciso criar mecanismos que permitam canalizar estes relacionamentos, monitorar sua influência sobre o Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial e viabilizar uma integração harmoniosa com outros sistemas empresariais, a fim de que esta nova concepção a respeito da qualidade gerencial seja adequadamente absorvida pela cultura organizacional.

Carreira em “Y”

A carreira paralela, também conhecida como carreira em “Y”, é uma antiga reivindicação dos profissionais que não têm interesse ou aptidão para exercer funções gerenciais. Isto acontece principalmente nas empresas públicas.

A razão disto é muito simples. Normalmente, estas empresas praticam uma política salarial que privilegia as funções gerenciais, além dos valores pagos a título de gratificação de função. Isto faz com que os profissionais, após um certo período na empresa, se interessem por ocupar funções gerenciais motivados, principalmente, pelas perspectivas salariais que estas funções oferecem.

A proliferação destas situações acarreta para a empresa, via de regra, dois grandes prejuízos. Por um lado, ela perde grandes talentos na área técnica, na medida em que eles abandonam esta carreira para ingressar na carreira gerencial. Por outro lado, elas podem designar um gerente de competência duvidosa, na medida em que não foram os interesses profissionais nem as aptidões que motivaram o ingresso na carreira gerencial e sim a expectativa de obter um nível de remuneração que só pode ser atingido nestas circunstâncias.

A solução para este problema consiste, inicialmente, em reconhecer que, do ponto de vista empresarial, tanto uma função técnica quanto uma função gerencial podem se equivaler no que diz respeito à sua importância relativa para a obtenção dos resultados que a organização espera alcançar. Na medida em que este aspecto for compreendido será mais fácil entender que a hierarquia clássica praticada por algumas empresas entre funções gerenciais e funções técnicas, no que se refere a níveis de remuneração, é muitas vezes artificial e dificilmente poderia ser justificada por critérios técnicos e racionais.

O ideal é que, após um período de tempo mínimo de experiência e de empresa, o empregado opte por uma das carreiras, a técnica ou a gerencial, com base nos seus interesses, nas suas aptidões e na sua formação, com a certeza de que, dependendo do seu desempenho e de sua evolução profissional, terá iguais chances de progredir salarialmente. Dessa forma, a probabilidade de contar com a pessoa certa no lugar certo será maior, para benefício da empresa e do corpo funcional.

Evidentemente, uma solução desta natureza só é viável na medida em que o Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial já foi implantado, dado que é ele que vai dar garantias de um tratamento profissional para ambas as carreiras, além de prover os meios adequados para efetuar a necessária avaliação do potencial dos profissionais que manifestem interesse por ingressar nesta ou naquela carreira.

É por estas razões que a carreira paralela, ou carreira em “Y”, constitui um importante assunto complementar do Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial que precisa ser levado em consideração.

Remuneração Gerencial

Outro aspecto complementar relevante do Sistema de Gestão da Qualidade Gerencial está relacionado com os níveis salariais que a empresa pratica para remunerar o corpo gerencial.

A maior parte das empresas realizam, periodicamente, uma pesquisa de mercado com base na qual estabelecem os níveis salariais a serem praticados, não só para gerentes, mas para todo o corpo funcional. No entanto, no caso específico do corpo gerencial, muitas empresas optam por estabelecer faixas salariais por nível hierárquico e não por função.

Em alguns casos esta prática faz parte de uma política empresarial conscientemente definida. Em outros, porém, isto acontece porque a empresa encontra dificuldades práticas para obter um referencial de mercado que permita estabelecer níveis salariais específicos para cada função gerencial, independentemente do seu nível hierárquico.

De qualquer forma, cabe aqui uma decisão, de nível político, de extrema importância e com significativas influências no nível de motivação e satisfação do corpo gerencial.

A política de remunerar o corpo gerencial com base em níveis salariais estabelecidos por função é praticada com maior frequência na empresa privada, sendo sua principal vantagem a de permitir praticar salários individuais de mercado, pagando a cada gerente o que ele receberia para desempenhar a mesma função em qualquer outra empresa comparável. A implementação desta política, no entanto, requer que sejam atendidos alguns requisitos básicos, como por exemplo:

• Que a empresa disponha da definição do Perfil Gerencial Desejado de cada função, de forma que seja possível obter dados comparativos confiáveis e precisos a respeito de níveis salariais praticados pelo mercado de trabalho;
• Que a empresa possua uma carreira gerencial estável e tecnicamente concebida, de forma a evitar uma alta rotatividade gerencial, principalmente quando a maioria de ex-gerentes permanecem na empresa desempenhando funções técnicas;
• Que a empresa possua autonomia administrativa suficiente como para adequar permanentemente seus níveis salariais ao mercado e renovar seu quadro de gerentes toda vez que seja necessário ou conveniente, através de demissões e admissões.

Por sua vez, a política de remunerar o corpo gerencial com base em níveis salariais definidos por nível hierárquico é mais freqüente em empresas públicas nas quais, normalmente, os três requisitos antes comentados dificilmente são atendidos. Nestas empresas, a rotatividade gerencial é alta e os rodízios entre funções gerenciais e técnicas são extremamente frequentes. Além disto, é menor também a autonomia que estas empresas possuem para ajustar suas tabelas salariais ao mercado. Assim, nestes casos, o estabelecimento de níveis salariais por função não é tecnicamente recomendável, pelo menos enquanto perdurarem estas condições.

No que se refere à evolução salarial dos ocupantes de funções gerenciais, o ideal a este respeito seria determinar faixas salariais, com base em valores de mercado, para os diversos níveis hierárquicos ou para cada função gerencial específica, e estabelecer mecanismos de evolução, dentro da respectiva faixa, considerando apenas os resultados obtidos pelo gerente na avaliação de desempenho. Desta forma, a evolução salarial dos gerentes estaria diretamente relacionada com sua efetiva contribuição para alcançar os objetivos e metas empresariais, dentro dos limites impostos pelo mercado de trabalho.